Организационная трансформация

Чтобы достичь стратегических целей Компании, нужно значительно повысить скорость действий и принятия решений. Для этого нужно коренным образом изменить взгляд на бизнес-процессы и модели управления. Компания внедряет и осваивает современные принципы развития и управления, основанные на элементах сетевой структуры – работе гибких команд, которые оперативно собираются из специалистов по разным направлениям под конкретную задачу, способны самостоятельно искать решения проблем и координироваться с другими группами. Также ключевым в новой модели является фокусирование корпоративного центра на задачах категории Change («изменения») с бóльшим делегированием в дочерние общества задач категории Run («текущая деятельность»).

Операционная модель

На пути к мировым ориентирам по эффективности и технологичности в рамках Стратегии-2030 Компании требуется гибкая и адаптивная продуктовая операционная модель, в фокусе которой находится объект управления – продукт. Он является комплексным бизнес-решением и создается продуктовой кросс-функциональной командой. Для того чтобы иметь возможность собирать такие команды, нужно изменить существующие бизнес-процессы, сформировать среду, позволяющую мобилизовать специалистов из подразделений.

В 2020 г. также сформирован Экспертный совет функции «Работа с персоналом», утверждено соответствующее положение. Первое заседание состоялось 28 января 2020 г. В 2020 г. проведено 13 заседаний.

Рабочей группой с участием всех членов Экспертного совета проведена оценка текущей операционной модели организационного развития и работы с персоналом (ОМОМ — операционная модель ОРиРПОРиРП — организационного развития и работы с персоналом), определены каркас и направления развития ОМОМ — операционная модель ОРиРПОРиРП — организационного развития и работы с персоналом для повышения эффективности «поставки» ценности и увеличения гибкости. Определена концепция целевой операционной модели (развитие трехсоставной модели: бизнес-партнеры-центры экспертизы – транзакции). Настроен операционный ритм по актуализации).

«Газпром нефть» активно внедряет возможности работы в кросс-функциональных командах, разные форматы работы (классический, дистанционный, смешанный), возможности применения практики agileAgile — набор методов и практик для гибкого управления проектами в разных прикладных областях (от разработки программного обеспечения до реализации маркетинговых стратегий) с целью повышения скорости создания готовых продуктов и минимизации рисков за счет итерационного выполнения, интерактивного взаимодействия членов команды и быстрой реакции на изменения там, где это уместно и возможно. Именно благодаря большому потенциалу применения максимально гибких форматов работы мы выбрали продуктовый подход как один из наиболее перспективных для Компании, основное направление организационной трансформации. Он обеспечивает гибкость, позволяющую бизнесу саморегулироваться и оставаться экономически эффективным в условиях волатильного и нестабильного рынка, дает измеримую ценность полученным результатам.

В итоге суть изменений, происходящих в работе с командами, должна способствовать тому, чтобы научиться быстро идентифицировать бизнес-возможность, оперативно насытить ее ресурсами и получить результат в максимально короткий срок. Несомненно, важно, чтобы затраченные ресурсы были измеримыми. На сегодняшний день уже получены первые результаты, которые можно увидеть на практике, например работа гибких и распределенных команд в рамках ИТ-кластера «Газпром нефти».

На текущий момент разработаны шесть стримов по направлениям развития продуктовых команд, которые работают в гибкой методологии: виртуальная структура, ресурсное планирование, солокация (проект «Формула»), культура и обучение, мотивация и эффективность, операционный ритм. Каждый из стримов предполагает разработку инструментов для применения в командах. На текущий момент стримы разрабатывают практики совместно с продуктовыми командами для последующего тиражирования по всему периметру Компании.

Актуализация операционной модели

В 2020 г. запущен проект по актуализации операционной модели Компании. Операционная модель описывает формы и форматы работы на уровне функции (как ставим цели, кто что делает, как взаимодействуем и т. п.). Проект показывает прогресс в соответствии с методикой управления организационными проектами «Газпром нефти».

  • Выделены направления, по которым проходит актуализация операционной модели. Каждое направление соответствует точке роста в текущей операционной модели, определенной в результате групповых сессий с заинтересованными лицами:
  • определение сегментов (сегментысотрудников по цепочке создания ценности определяют конечную ценность HR-функции для Компании и используются как объект целеполагания);
  • единая система целеполагания и КПЭ;
  • описание роли HR «Бизнес-партнер»;
  • формализация/структурирование новых HR-функциональностей (данные и аналитика, качество жизни и здоровье, управление изменениями);
  • актуализация ответственности и полномочий (разработка, внедрение, реализация) по функциональным направлениям в вертикали и ресурсное обеспечение функционального направления;
  • формирование продуктов, продуктовых команд и общих ресурсных пулов;
  • развитие Центра кадровых решений: унификация периметра и расширение каталога услуг, передача всех транзакционных процессов и развитие сервисного подхода (клиентоориентированность, SLA Service level agreement (Отчет о качестве оказанных услуг), цифровизация);
  • включение управления опытом в систему процессов и экспертизы функции;
  • пилотирование результатов стримов на сегменте ИТ. В продуктовые команды привлечено более 600 участников. Реализована интеграция процесса с платформой «Профессионалы 4.0» для поиска талантов, 17 позиций в командах закрыто через платформу.
  • Разработан процесс ресурсного планирования и бронирования ресурсов для ИТ-кластера.
  • Разработана ИТ-архитектура решений для полной автоматизации процесса ресурсного планирования.